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人力资源管理系统

发布时间:2019-01-19 05:27:31 编辑: 浏览次数: 打印此文

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  人力资源管理系统, 通过提高内部员工的满意度、忠诚度,从而提高员工贡献度,即绩效,帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源综合管理解决方案从人力资源管理的角度出发,用集中的数据将几乎所有与人力资源相关的信息(包括:组织规划、招聘管理、人事在职离职档案、员工履历、劳动合同、奖惩管理、办公用品、医院保险、调动管理、培训管理、绩效管理、考勤管理、计时工资、计件工资、宿舍管理、员工自助、领导审批等)统一管理起来。

  第一代人力资源管理系统出现于20世纪60年代末期,除了能自动计算人员薪酬外,几乎没有更多如报表生成和数据分析等功能,也不保留任何历史信息。

  第二代人力资源管理系统出现于20世纪70年代末,对非财务人力资源信息薪资的历史信息都进行设计,也有了初级的报表生成和数据分析功能。

  第三代人力资源管理系统出现于20世纪90年代末,这一代HRMS的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据都进行了收集与管理,更有强力报表生成工具、数据分析工具和信息共享的实现。

  企业采用人力资源管理系统最主要的原因是,期望借由人力资源管理系统,将人力资源运用到最佳经济效益,也由于知识经济的来临,所谓人力资本的观念已经形成,人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等,甚至超越,除此之外,人是知识的载体,为了有效运用知识,将知识发挥最大的效用,便需要妥善的人力资源管理,才能够发挥人力资源的最佳效用。

  第四代人力资本系统出现于21世纪初,由于人力资源管理系统,并没有解决企业管理中的实际问题,出现员工与岗位适配度低,员工积极性不足,离职率居高不下等问题。为了解决以上问题,例如伯特咨询基于人力资本管理思想产生了人力资本系统。这一代系统的将人作为有能动性的个体,为员工提供明确的晋升通道。并盘活企业内所有员工,为领导决策提供数据支撑。

  人事档案分为在职、离职、退休、后备四个人员库。系统内置丰富的人事档案字段。用户可自行定义人事档案的数据字段,可自行设计人事档案界面。

  人事档案中包括薪酬记录、考勤记录、绩效记录、培训记录、社保记录、调岗记录、调薪记录、奖惩记录等常用数据子集。用户也可自行增加新的数据子集。可以针对子集进行独立的导入、导出、统计分析。

  系统支持人事业务的在线办理,包括:入职、转正、调岗、调薪、奖励、处分、离职、复职等。这些业务即可以直接办理,也可以通过系统工作流平台进行审批处理。业务办理的结果直接记录在人事档案中。

  可以使用人事档案的所有字段(包括自定义字段)组合查询。查询条件可以保存为查询模板。快捷查询与组合查询可以联合使用。

  系统内置丰富的人事报表、图表,包括:人员构成情况分类统计表、员工明细花名册、部门员工花名册、各部门职务统计表、 员工入职离职统计表、各部门员工生日报表、各部门及岗位编制人数统计表。 用户可自定义二维统计报表,也可使用系统报表平台,自行设计个性化的人事报表。

  支持自动快速识别、读入员工身份证信息,杜绝伪造身份证,提高员工个人档案信息准确度,减少信息录入工作量。(实现此功能需要配备硬件设备身份证识别器)。

  用户可以对部门进行设立和撤销操作,建立无限层级的树形部门结构。可以回顾部门结构的历史记录。可以即时查看组织机构图,并直接打印,也可以导出为HTML格式。

  用户可以对职务和岗位进行设计和撤销。对岗位编制进行管理。可以为职务及岗位建立说明书。可以实时统计通过各部门及岗位编制人数统计表,可以随时了解企业编制情况。

  用户可以建立精确的岗位及员工能力素质模型。为人力资源各项工作提供量化依据。能力素质模块使用系统指标库来构建。

  客户可以对员工的劳动合同、培训合同、保密协议进行新签、续签等操作。提供劳动合同期满提醒、未签劳动合同人员提醒、合同续签提醒。

  用户可以自定义薪酬帐套。通过计算公式、等级表等方式,实现岗位工资、级别工资、工龄工资、学历津贴、考勤扣款、社保扣款、绩效奖、个人所得税等各类常见的工资项目。

  系统内置薪酬报表,包括:各部门员工薪酬明细表、各部门及岗位薪酬汇总表、部门月工资条打印表、职务薪酬汇总表、部门及岗位薪酬多月合计表、 部门及岗位多月薪酬对比表、员工薪酬多月合计表。

  系统内置各岗位常用的绩效考核表,可供用户直接使用。用户也可以自行设定考核指标、评分权重、计分公式等项目,创建自己的考核表。

  考核任务发布后,员工直接在线进行绩效打分,自动完成分数汇总计算。考核结果自动记录在员工档案中。

  系统内置绩效报表,包括:绩效考核结果一览表、绩效考核记录一览表、考核结果单指标分析表、考核评分记录明细表、各部门量化指标分析表、部门考核等级汇总表。

  各部门上报培训需求,汇总成培训计划,计划内容包括培训的时间、地点、参与人、预算等。培训计划可以在线申报。

  系统内置培训报表,包括:各部门培训计划费用统计表、各部门培训计划人数统计表、各部门培训实施费用统计表、各部门培训实施人数统计表、各部门实施费用明细表等。

  系统内置招聘报表,包括:各部门招聘计划明细表、各部门招聘岗位应聘情况明细表、应聘人员构成情况分类统计表、招聘计划各阶段人数统计表、各岗位招聘及应聘人数统计表。

  的设计思想,提供便于进行二次开发的各种接口,无需对系统的底层基础进行修改,就能够根据需要,随时进行单个功能模块的修改、添加和升级;

  系统应具有良好的扩展性与二次开发能力。客户方系统管理员使用系统提供的工具即可以对功能进行更新和扩展。第三方开发人员可以在本系统基础上进行代码开发,厂商可提供相应的培训和技术支持;

  内置国际标准的工作流引擎和常用的工作流程,可自定义个性化的工作流程,满足对一项工作进行不同人员的多级审核需求,在每个审批步骤完成后可以自动修改相关的业务数据,可自动判断也可人工选择流程分支走向;整个系统应基于标准Portal技术搭建,具有动态部署及系统集成能力。有统一的权限控制机制,对系统中的所有资源都要能进行权限控制。权限可集中控制,也可深入到各模块中进行控制。权限可直接授予门户用户、员工、岗位、机构、用户组、用户类别、特殊身份组等和用户关联对象上;带报表开发工具,用户可用它自行定义各类明细、统计报表,并快速呈现出各种复杂数据间的关系。支持云计算平台。

  1、数据库服务器和应用服务器支持Windows Server系统操作系统,软件系统基于微软台开发。

  1.企业无需考虑购买这套人力资源管理系统后与自身的其他管理系统和将来购买的先进系统互不兼容、数据无法交换的问题。企业更加不必担心将来需要重新更换系统所带来的资金重投入、员工及管理人员多次培训的忧患。

  2.无论公司机构多么庞大,还是由中小企业发展到大型集团,这套系统都可以为自己管理的游刃有余,并且公司再怎么扩大都无需投入额外成本。在系统管理和升级方面更是轻松自如,因为系统只需要在企业服务器上安装一次,其他客户端电脑无需安装任何额外程序(当然需要我们企业上网必备的IE浏览器),升级管理轻松在一台服务器上搞定,这样我们企业分支机构无任扩展到世界任何地方都不必担心升级管理的痛苦。

  3.现今企业管理个性化很浓,各家有各家高招,针对于企业发展趋势,必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的人力资源管理系统,也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统。这样就能减少公司二次开发的成本,并且能充分的满足、贴切公司的需求,进而节约不必要的开支。

  4.无纸化办公、异地共同办公,无论你在哪里都可以登陆这套人力资源管理系统实现你在企业中的角色,就想你在坐在办公室一样完成这套工作流程,大大提高了工作效率。这也是对管理制度的一种体现,体现了“管理在前,执行在后”的先进理念。

  5.随着企业管理理念的提高,企业内的职位、岗位划分越来越细致,针对这种发展的趋势,我们选择人力资源管理软件的时候必须考虑到系统中权限控制是否适合公司各个岗位的问题。权限分配必须分别对应于企业中不同的部门和不同的人,根据不同的管理人员而下放相应的权限。这样才能给企业带来管理的安全和信息的保密。另外,在分布式权限控制系统中职位与权限相结合,不因人的流动而造成职责的空缺。并且,既可以统一管理,又明确分工。合理的下放职权,亦可减轻各岗位的工作负担。

  人力资源管理系统是一个体系,展开后有很多模组,如:任用、训练、薪资、福利、员工关系等子系统,所以这是一个很庞大的架构,而e化只是应用网络来从事人力资源管理的方式之一。在企业决定建立人力资源管理体系前,有五个重要的考量因素:

  人力资源系统的最终目的,便是为了能够促进组织经营目标的达成。如果组织经营目标改变,人力资源系统必须随之调整。

  人力资源管理体系是需要成本的,如:劳动条件的给予或提升,都需要投入成本。建立人力资源管理体系之前,必须考量所产生的有形与无形效益,是否能够回收或超越所投资成本。

  建立人力资源管理系统是人资单位的责任,建立体系必须先了解组织的独特的组织沿革、企业文化、经营目标、组织设计工作设计、员工组成、员工需求等等,因此人力资源管理体系不能移植,企业须以自我需求为基础,根据上述五个考量因素,量身规划符合自己所需的人力资源管理体系。因此,并没有所谓的标准化人力资源管理体系。要规划符合自己所需的人力资源管理体系,人力资源主管及主办人员必须养成足够的设计能力,以便建立人力资源管理体系。

  但是,现在人力资源管理体系建立最大的问题,不是在于如何建立,而是建立之后,各个子系统之间的衔接未能环环相扣,人力资源管理的整体功能无法发挥。因此,如何整合连结各个子系统,例如任用系统、薪资系统、训练系统、福利系统等,成为一个完整的人力资源管理体系,是当今企业最大课题。

  系统型企业的概念,意在解放老板,让公司、企业用系统去赚钱,构建持续增长的系统工程,目的就是实现企业的利润倍增、持续发展,成为系统型企业。

  薪酬系统:企业薪酬制度、企业管理者薪酬、生产系统薪酬、营销系统薪酬、财务系统薪酬、职能系统薪酬

  不只是短期目标,公司的中,长程目标以及远景都要很清楚,而且人资主管要有经营的观念与能力,努力成为企业经营的伙伴(business partner)。

  对于人资主管而言,具备人力资源管理能力的广度是相当重要的,否则便无法全面性地了解一个完整的人力资源管理体系应包含哪些内容,若只从任用角度看人力资源管理,或是从训练角度看人力资源管理,但却无法以公司经营的角度看人力资源管理,便无法为公司量身规划一套符合需求的人力资源管理体系。

  人力资源管理的角色正转变中,已由从前的从功能部门走向企业经营伙伴,从被动应变走向主动变革,从坚守制度走向权变管理,从解决问题走向防止问题,从改善现况走向企业再造,从例行运作走向前瞻策略。

  因此业界甄选人资主管时,往往偏爱选择非科班出身的经营人才出任人资主管。在美国有许多人力资源的最高主管并非科班出身,而是由资深经理人或是经营专家转任。

  从另一个角度来说,人力资源主管应努力自我充实,学习经营能力,以符合时代潮流,使自己成为企业经营的伙伴。人力资源主管应该随时调整自己,让自己对组织目标的达成有积极的贡献,这才是人力资源管理价值的所在。

  人力资源分为人力资源规划人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。

  1.组织机构的设置,2、企业组织机构的调整与分析,3、企业人员供给需求分析,4、企业人力资源制度的制定,5、人力资源管理费用预算的编制与执行;(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革; 4、计划组织职业发展;5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管)

  1.招聘需求分析,2、工作分析和胜任能力分析,3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析与选择,5、招聘实施,6、特殊政策与应变方案,7、离职面谈,8、降低员工流失的措施

  1.理论学习,2、项目评估,3、调查与评估,4、培训与发展,5、需求评估与培训,6、培训建议的构成,7、培训、发展与员工教育,8、培训的设计、系统方法,9、开发管理与企业领导;开发自己和他人,10、项目管理:项目开发与管理惯例。

  (补偿、激励和收益如右图二)1、薪酬,2、构建全面的薪酬体系岗位评价薪酬等级薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4、评估绩效和提供反馈。

  1.就业法,2、劳动关系和社会,3、行业关系和社会,4、劳资谈判,5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全)

  人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势,2、人力资源管理的发令以及环境,3、人力资源规划,4、工作分析,5、人员招聘 6、培训和发展员工 7、员工绩效评估8、提高生产力方案。

  职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力资源管理措施。良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

  3.制定与企业业绩紧密相连,具有连贯性的人力资源方针和制度,是企业最有效利用资源和实现商业目标的必要前提;

  5.当企业文化合理时,人力资源管理政策应起支持作用;当企业文化不合理时,人力资源管理政策应促使其改进;

  6.创造理想的企业环境,鼓励员工创造,培养积极向上的作风;人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境;

  企业的战略方向和目标、运行策略和运行模式及企业对未来研判的选择,是企业高层领导者最先考虑的问题,这也就是保证了企业做正确的事是执行力取得满意结果的前提,否则,执行力再好,也不会有优良的绩效。

  部门及岗位的职能职责划分必须明确、科学合理,符合企业业务流程运行的需要,这样员工执行起来才能目标明确:哪些事情是他应该做的,哪些事情是他不应该做的,以及各种事情是怎样做的、做到何种程度等等,员工做到心中有数,就不至于内心茫然而无所适从了。组织环节的表现形式是组织部门、岗位的设置和职责的划分以及岗位说明书、业务流程图等。但是,在一些企业里,有的人对自己的岗位以及自己主要职责都不清楚的现象却很常见,岗位设置不合理、职能空缺与交叉的现象更是比比皆是。

  人力资源价值链:指关于人力资源管理在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。具体包括:

  就是要从企业价值创造的主体和要素出发来建立企业的价值理念。即明确在企业中谁创造了价值、哪些要素创造了价值,这些主体与要素怎样进行价值创造的,应该怎样去进行价值创造。

  即要以价值创造环节所确定的价值理念为依据,去明确这些价值创造的主体与要素都创造了多少价值,从而为价值的分配奠定基础。

  “以上三个环节形成一个前后呼应的有机整体,从而使得“职位说明书”、“职位评价”、“考核体系”、“薪酬分配体系”等,能够形成有效的呼应和配合,而这些相互整合的要素又是企业人力资源管理机制的主体,从而使得企业的“牵引机制”、“激励机制”、“约束机制”、“竞争淘汰机制”能够相互整合,使四大管理机制能够成为一个有机的整体。”

  是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标、提升其核心能力的轨道中来。

  其本质是对员工的行为进行限定,使其符合企业发展要求的一种行为控制,它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。

  将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到组织中,从而实现对企业人力资源的激活,防止人力资本的“沉淀”和“缩水”。

  工作分析与评价是整个HR管理系统构建的基础与根本。通过工作分析所形成的“职位说明书”对其他各模块具有十分重要的支撑作用。

  基于对人性的尊重和人的价值,对人的内在能力与特征的系统研究,按照既定的模型测试和分析并得出评估结果。

  包括:人力资源战略(目标);编制平衡记分卡;人力资源现状盘点、调研、分析与诊断;中长期规划;年度计划。

  包括:作业流程盘点与优化重组、职位(岗位)分析与评估;职位(岗位)设计;职位(岗位)价值贡献系数评价;组织机构设计与组织管理运作模式(包括:各级组织架构图管理模式;管理层次;管理幅度);确定指挥与汇报关系;编制出《职位说明书》、《各部门职能标准》、《各岗位职责标准》、《职类系列标准与职级标准(岗等)》、《编制定员标准》、《KPI指标库》等。

  包括:制订、修订及完善各项管理规章制度;建立与之相配套的各项人事政策、工作标准、作业流程、工具表单的设计等。

  包括:招聘需求、计划与组织实施;简历筛选;笔试、面试、甄选;录用入职与离职管理;人事异动;任免迁调(含晋升、降级与轮岗);继任者计划和人才储备等。

  包括:建立绩效管理体系;确定KPI指标体系;制订考评办法;组织实施;考评结果反馈、面谈与辅导;考评结果的综合运用与兑现。

  包括:建立薪酬奖金分配体系(企业内外部薪酬水平调研分析、薪资奖金制度、薪资奖金标准、薪资奖金考核、薪资调整与变动、薪资奖金分配方式、薪资奖金的计算与支付办法);福利制度系列(股权分配、社会劳动保险、商业保险、企业年金、工时制度、休息休假、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、就餐补贴、评先选优、表彰嘉奖、定期体检、集体旅游、文体娱乐活动、等等)。

  包括:培训管理体系建立;培训需求与计划;进修、外培、内训的管理与实施;岗位训练;学历教育管理;实施培训效果评估;监控培训成果转化;跟踪员工的专业技能和综合素质提升等。

  包括:劳动合同(防止竟业合同、保密协议)签订、鉴证、变更与管理;劳动争议预防与处理;员工职业行为规范;劳动纪律管理(含:考勤管理);员工奖惩;员工职业健康管理(含:劳动安全卫生、职业病防治、环保与消防);企业文化建设;员工职业生涯规划;人事档案管理等。

  包括:人力资源成本预算、核算、决算与过程管控;人力资源管理的月、季、年度报表体系与制度;人力资源利用情况与利用程度的经济活动分析等。

  只有通过上述这“两大基石”和“十大模块”,HR管理才能够完成并实现其对人力资源的“选、用、育、留、汰”五大基本职能。

  :把合适的人(符合岗位任职资格要求且具有完成岗位职责的能力与技能),放在合适的职位上,并发挥出最大的潜能。

  :通过建立“留人机制”,制订相应的留人政策,把少数(大约占20%)对企业真正有价值并能带来良好经济效益的核心与骨干员工留住(“帕累托定律”——是由20%的核心、骨干员工,在为企业创造着80%的价值)。

  是企业管理理念的综合体现,表达了一定的管理原则并通过一整套完善的约定性内容体现出来。它使管理工作按照一整套严格的规划、工作标准、作业流程合理运作,达到人与事、人与组织、人与人之间相互协调,它是提高组织运作效率的最基本保证。

  为实现人力资源管理而创新、开发、设计的管理载体和辅助性管理手段。如管理过程中所使用的记录表单等。

  “在正确的时间里,选择到正确的人,安排到正确的职位上,发挥其正确的作用,从而实现企业正确的战略目标和最大化的经济效益”。

  实现企业文化管理——没有管理的管理。(员工综合素质普遍很高——高度的自律性,能够做到“自我管理” )

  通过实施人力资源管理,真正实现全面提升企业核心竞争力之目的,支撑和保障企业的可持续发展与永续经营,并实现最大化赢利。

  农村人力资源信息管理系统是以现有的公安户籍管理系统为基础,汇集医疗、社保、教育、计生、管理信息,进行一次基于农村对象的普查,采集农民的信息,为农民建立的电子化、网络化的档案共享系统。有了这个系统,农民只需带上一张卡(账号),就能走遍全国,享受各地的相应待遇。用人单位也可以凭此了解农民工的档案资料和就业意向,实现“阳光就业”。乡镇、村以及行业主管部门,也能通过此系统实现政务公开、事务处理、公文流转,提高涉农部门的办事效率。

  企业远景是组织对自我角色的长期定位:想做到什么?想成为什么?这可以说是企业存在的根本目的。我们认为,这是为企业价值进行定义的依据所在。传统的衡量指标只关注短期财务价值,而企业的主要活动应该为达到未来目标而增值。

  战略目标是由人来实现的,人力资源在宏观层次的贡献就是确定企业员工共同持有或认同的核心价值观,引导和塑造员工的行为,最终指向业绩目标。价值观是企业家、创业者作出的对人和组织的基本假设;而传递给公司员工进而影响员工行为的过程,就是企业文化的建设。文化是核心价值观的扩展和具体化阐释,它使核心价值观贯彻到员工的行为中,并由此产生或影响公司的管理理念、原则及人力资源指导思想。文化的价值在于融合硬的组织结构与软的人力资源,整合组织资源,使之成为一个整体服务于企业战略目标。

  实现战略目标,必须明确企业的关键成功因素。它回答的是:为达到战略目标,企业必须聚焦于哪些方面?这应该是我们评价企业现有活动是否有价值的根本标准。但更重要的是这些因素怎么衡量,也就是以什么标准评价绩效的问题,这是绩效管理体系的关键。关键绩效指标(KPI)体系是已为许多著名的成功企业实践证明为行之有效的途径,是具体的人力资源操作系统与企业战略相衔接的桥梁。

  我们认为,成功的企业是那些有着明确的战略目标,而又能稳步推动战略实现,在过程中业绩不断提升的企业。全面的人力资源策略对这样的企业之所以重要,是因为它把模糊、抽象的战略、使命(通过绩效管理体系)分解、实化到当前的工作中,使行为指向将来的业绩,使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。

  譬如,在某些行业,短期销售额并不是市场地位的决定因素,长期来看,更重要的或许是良好的信誉和品牌价值。那么,一个达到了优秀的销售业绩,但却没有努力培养客户关系的销售经理在绩效考核中应该获得很高的评价吗?短期内只关注表面结果可能没有大的影响,但若全体员工都一直朝这个方向走,很快公司就会发现原先设定的战略目标(比如市场领先)流于形式。因此,绩效管理体系就必须包括那些与短期业绩没有直接联系,但对长期成功至关重要的评价因素,这正是我们强调的大人力资源系统区别于小人力资源的关键所在。

  由战略、组织、文化到具体的各人力资源操作系统,必须经过一个普适性的技术分析过程,我们称之为人力资源管理平台。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析,包括职位对公司的价值(存在的目的),如何衡量(分解的关键绩效指标),以及对任职人的素质要求。

  分析的结果--职位族平台体系,是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的共同依据。之所以称之为平台,是因为其分析结果是基本稳定的,各操作系统可以根据组织变动进行调整,但所依托的基本平台却不会轻易改变。我们认为,人力资源系统支持战略,应该是相对稳定的。如果某个企业的人力资源工作(如职位说明)经常需要进行大规模调整,那么症结一定出在缺乏平台思想上。

  最后一个层次是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统(政策、制度、程序),它们是企业人力资源策略的具体实现途径。因为建立在同一个平台上,所以各操作系统不是相互独立,而是紧密联系的整体。作为流程的最后一个环节,它们都体现和融合了战略、文化的要求。

  以上这几个层次体现了建立完整的人力资源系统的工作流程。公司远景、战略是输入端,各操作系统是输出端,操作系统的执行保证流程的实现。这一流程对企业的意义在于,一是推动企业长期战略实现,二是促进企业经营业绩提升,而业绩提升又是以推动战略实现为方向的。这也是大人力资源系统为企业贡献的价值所在。正因为每个公司都有自己的战略、文化、价值观,所以人力资源系统是个性化的。